Sol Orquera, CEO de CBSé: "Los empresarios argentinos vivimos adaptándonos a los cambios"

La ejecutiva de Establecimiento Santa Ana analiza el consumo, los costos y las dificultades para acceder al crédito. La inversión de 5 millones de dólares en MATEANDO y los planes de expansión.

Sol Orquera, CEO de Establecimiento Santa Ana, la empresa dueña de CBSé y MATEANDO, analiza los desafíos de invertir, competir y crecer en el mercado de la yerba mate.

Sol Orquera lidera la segunda generación de Establecimiento Santa Ana, la empresa argentina que hace 48 años creó CBSé y abrió una nueva categoría dentro del mercado de la yerba mate al incorporar hierbas a una infusión tradicional. Fundada en 1978 en San Francisco, Córdoba, por Florentino Orquera y María Amelia Elizagaray, la compañía se consolidó en el segmento de las yerbas compuestas y saborizadas y ahora busca ampliar su participación en el negocio de la yerba tradicional.

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La ejecutiva ingresó a la empresa en 2001, después de terminar el secundario, y durante su trayectoria participó del desarrollo de 24 variedades de yerba mate. En los últimos años impulsó una de las principales apuestas de la compañía: el lanzamiento de MATEANDO, la marca con la que desembarcó en el segmento tradicional tras una inversión de alrededor de 5 millones de dólares. El proyecto incluye producción y envasado en origen, en Santa Ana, Misiones, y forma parte de la estrategia de diversificación de la firma.

En diálogo con Ámbito, Orquera analizó la evolución del consumo, las dificultades para financiar inversiones industriales y el impacto de los costos sobre la competitividad. También habló de la apertura de las importaciones, las oportunidades de exportación y los desafíos de conducir una empresa familiar en una economía que exige adaptarse permanentemente.

Periodista (P): CBSé lleva casi cinco décadas en el mercado y logró innovar en un producto tan tradicional como la yerba mate. ¿Cómo identifican nuevas oportunidades de negocio?

Sol Orquera (SO): El punto de partida siempre es observar al consumidor. Muchas veces es él quien empieza a plantear nuevas ideas, hace mezclas, incorpora hábitos diferentes o directamente propone algo. Hoy las redes sociales facilitan mucho esa conexión y nos permiten escuchar de otra manera.

A partir de ahí analizamos si estamos frente a una tendencia mundial, algo local o un comportamiento particular de determinadas regiones. Después comienza el estudio de factibilidad para determinar si esa idea realmente puede convertirse en un producto.

P: En ese proceso, ¿qué pesa más, la investigación de mercado o la intuición empresaria?

SO: Hay una combinación de las dos. Podés tener datos concretos del mercado, pero después está la interpretación que hacés de esos números. Con el tiempo entendí que la intuición tampoco aparece de la nada: se construye a partir de experiencias anteriores y del conocimiento que acumulás sobre el negocio.

Hace casi 26 años que trabajo en la compañía y durante ese tiempo desarrollé 24 variedades. No todas siguen vigentes porque también hay que entender qué busca el consumidor en cada momento. Algunas propuestas funcionan durante un período determinado y otras permanecen porque responden a cambios más profundos en los hábitos.

Después viene el desarrollo del producto, incluida la parte sensorial, que para una empresa de alimentos es fundamental. Cuando alguien compra algo tiene una expectativa y lo que le ofrecemos tiene que responder a ella.

P: ¿Cómo atravesó el negocio de la yerba mate la caída del poder adquisitivo de los últimos años?

SO: La yerba es un producto bastante inelástico y sigue teniendo un precio muy competitivo frente a otros alimentos. Por todo lo que representa en la vida cotidiana, continúa siendo un producto muy valorado.

2024 fue un año de mucha caída en nuestra actividad, y no solamente para nosotros. Hubo una retracción importante en el consumo de alimentos en general. En 2025 comenzó una recuperación respecto de ese parate inicial y el mercado terminó más estabilizado.

En 2026 observamos una leve caída frente al año anterior, actualmente en torno al 1% anual. No me parece una variación tan significativa porque también puede estar atravesada por cuestiones comerciales, de distribución o incluso de medición. Nuestro objetivo sigue siendo sostener la calidad y trabajar sobre la eficiencia para mantener precios competitivos.

P: En un mercado con nuevas marcas y propuestas de mayor precio, ¿el consumidor sigue eligiendo principalmente por lo que cuesta el paquete?

SO: Para una gran parte del mercado, sí. Después hay segmentos que valoran otras cuestiones, como una experiencia sensorial diferente o propuestas más aspiracionales.

En la yerba también existe una conexión emocional muy fuerte con las marcas. Todos tenemos alguna que nos remite a determinados momentos de nuestra vida. Y después están las preferencias concretas: hay consumidores que buscan menor acidez, otros menos palo, una cebada más larga o determinados sabores.

Por eso el precio sigue siendo relevante, pero no necesariamente excluyente. Además, la yerba continúa siendo competitiva frente a otros alimentos.

P: Después de construir el negocio alrededor de las yerbas compuestas y saborizadas, decidieron competir también en el segmento tradicional con MATEANDO. ¿Qué los llevó a dar ese paso?

SO: Fue una apuesta importante porque significó ingresar en una categoría distinta de aquella en la que históricamente habíamos trabajado. Nosotros construimos nuestro posicionamiento a partir de propuestas diferentes y con MATEANDO decidimos entrar en el mercado de yerba tradicional.

El proyecto empieza a mostrar otra realidad y a construir su propio consumo. Encontramos personas que valoran que sea una yerba suave, su duración durante la cebada y también el envase sustentable. Es interesante porque los consumidores empiezan a destacar justamente los atributos sobre los que construimos la propuesta.

Sabemos que MATEANDO es un proyecto de mediano y largo plazo. Estamos ingresando en una categoría nueva para nosotros y todavía tenemos mucho espacio para crecer.

P: La inversión para desarrollar MATEANDO rondó los u$s5 millones. ¿Cómo financiaron el proyecto y qué posibilidades tiene hoy una empresa de conseguir crédito para invertir?

SO: La inversión se hizo con fondos propios. El acceso al crédito todavía tiene mucho por mejorar, fundamentalmente en las tasas y en los plazos. No alcanza con mirar solamente el costo financiero; también tiene que existir una duración acorde con el proyecto que se está financiando.

Hoy encontrás créditos que se cancelan en 24 meses y es muy difícil financiar de esa manera una inversión cuyo retorno puede llevar cinco o diez años. Aun así, las empresas seguimos invirtiendo porque necesitamos crecer, incorporar tecnología y mejorar procesos.

Cuando hablamos de eficiencia y competitividad, una parte necesariamente pasa por seguir invirtiendo. No siempre una inversión busca producir más: también puede servir para modernizar una tecnología, mejorar un proceso o reducir la incidencia de determinados costos.

P: ¿En qué etapa están las inversiones industriales y qué mejoras esperan conseguir?

SO: Estamos terminando una inversión en nuestra planta de Santa Ana, Misiones, que incluye tres líneas de envasado. El objetivo es mejorar la tecnología y la eficiencia, tener mayor control sobre los procesos y producir con una menor incidencia de los costos.

Los industriales siempre tenemos proyectos para invertir, perfeccionar procesos y mejorar. Y también necesitamos que nuestros equipos puedan acompañar esa evolución.

P: Vos empezaste a trabajar en la compañía en plena crisis de 2001. ¿Cómo marcó esa experiencia tu manera de gestionar y de tomar decisiones de inversión?

SO: Fue una etapa de mucho aprendizaje que influyó en nuestra forma de gestionar. Con el tiempo desarrollamos una cultura más conservadora en materia financiera, porque entendimos la importancia de cuidar la estabilidad de la compañía y evaluar los riesgos antes de tomar decisiones.

Somos una empresa familiar, con una estructura de decisión chica, y siempre buscamos un equilibrio entre seguir invirtiendo y preservar la solidez del negocio. Eso no significa dejar de apostar al crecimiento, sino analizar cuidadosamente cada proyecto y cómo vamos a financiarlo.

En mi caso, empezar a trabajar en 2001 significó atravesar situaciones muy complejas desde el comienzo. Esa experiencia me marcó y reforzó una forma de trabajo basada en la eficiencia, la productividad y el cuidado de los recursos. Nos acostumbramos a revisar permanentemente los procesos y a preguntarnos qué podemos mejorar.

Hoy muchas empresas están poniendo el foco en reducir costos y ganar eficiencia, pero para nosotros esa manera de trabajar forma parte de la gestión desde hace muchos años.

P: A las dificultades de financiamiento se suma el aumento de los costos en dólares. ¿Cómo se sostiene la competitividad en ese contexto?

SO: Hay variables que una empresa no maneja. Podés esperar que cambien, pero mientras tanto tenés que seguir trabajando internamente.

Eso implica revisar permanentemente si lo que hacemos tiene sentido, si existe otra manera de hacerlo, qué podemos modificar y dónde podemos ser más eficientes. En nuestro caso, además, la yerba fue históricamente una actividad atravesada por muchas regulaciones y variables externas.

Entonces siempre volvemos a la misma pregunta: ¿qué podemos hacer nosotros para seguir adelante? Puede ser generar más valor desde la marca, diversificar el portfolio, mejorar la logística, trabajar sobre la calidad o capacitar a nuestros equipos. Todo termina estando relacionado.

P: ¿La apertura de las importaciones agregó presión sobre los productores locales de yerba mate?

SO: En nuestra categoría el impacto fue menor. Hubo algunos movimientos diferentes este año, pero las yerbas importadas llegan con valores de referencia altos. Incluso pueden terminar funcionando como comparación y haciendo que el consumidor siga eligiendo un producto local que ya conoce.

Para la industria, al mismo tiempo, una mayor apertura permitió normalizar en algunos casos el ingreso de insumos y repuestos. Y eso también es importante. Parte de nuestra maquinaria es extranjera porque hay tecnologías que se desarrollan afuera, aunque después existe mucho trabajo local alrededor de esos equipos.

Por eso creo que siempre hay dos caras. Está muy bien poder acceder a tecnología, pero también tenemos que pensar cómo hacemos para que la Argentina siga siendo competitiva y genere trabajo y desarrollo local.

P: En el mercado internacional sucede algo diferente: el mate está ganando consumidores fuera de la Argentina. ¿Cómo aprovecha CBSé ese crecimiento?

SO: Nos entusiasma mucho esa evolución porque para los argentinos es importante que un producto tan identificado con nuestro país gane reconocimiento internacional, especialmente por su calidad. La oportunidad está en dejar de pensar solamente en un commodity y avanzar hacia productos con mayor valor agregado.

Nosotros exportamos producto terminado y envasado y vimos crecimiento en distintos mercados. El fútbol ayudó mucho a generar curiosidad alrededor del mate, al igual que distintas figuras internacionales que empezaron a consumirlo. También hay argentinos viviendo en otros países que van acercando esta costumbre a otras culturas.

Chile es uno de los mercados que más creció para nosotros en los últimos años. Allí ya no se trata solamente de argentinos tomando mate: son los propios chilenos los que fueron incorporándolo como hábito. Estamos trabajando en difusión y explicando aspectos del producto que para nosotros son cotidianos, pero que para esos consumidores todavía son nuevos.

En términos de volumen, el mercado internacional todavía es chico frente al argentino, pero lo interesante es que sigue creciendo y generando oportunidades.

P: ¿Qué obstáculos encuentra una empresa familiar cuando intenta expandirse a otros países?

SO: Las políticas públicas de desarrollo de mercados internacionales son fundamentales, especialmente para empresas familiares y nacionales. Llegar a otros países requiere mucho más que tener un producto para vender.

Hay que generar contactos, resolver cuestiones técnicas y documentales, participar de exposiciones y sostener un plan de comunicación y crecimiento. Las ferias internacionales son muy importantes porque permiten que una marca argentina tenga una vidriera global a la que probablemente le sería mucho más difícil acceder por sí sola.

Esos programas se fueron manteniendo durante distintos gobiernos y creo que es algo que no deberíamos perder.

P: Si pudieras plantearle tres prioridades al Gobierno para mejorar las condiciones de la industria, ¿cuáles serían?

SO: El acceso al crédito es fundamental. También necesitamos políticas que ayuden a difundir los productos argentinos en el mundo, acompañamiento en investigación y herramientas de promoción.

Y después hay una demanda histórica de la industria que es estabilidad y previsibilidad. Muchas veces hacemos inversiones calculando determinados retornos y después las condiciones cambian completamente. Terminamos adaptándonos una y otra vez.

Hace muchos años que los argentinos, cada uno desde su realidad, vivimos de esa manera. Creo que necesitamos un orden que nos permita utilizar esa energía para desarrollar nuestro potencial y no simplemente para sobrevivir.

P: Establecimiento Santa Ana cumple 48 años. Si volvemos a hablar dentro de cinco, ¿cómo te gustaría encontrar a la compañía?

SO: Me gustaría que MATEANDO esté completamente establecido, que hayamos crecido en la categoría de yerba tradicional y que tengamos un portfolio actualizado permanentemente a partir de lo que buscan los consumidores argentinos y de otros mercados.

También quisiera que hayamos completado las inversiones que proyectamos para nuestras plantas y que incorporemos más herramientas de inteligencia artificial para mejorar los procesos y facilitar el trabajo cotidiano de nuestros equipos.

Y me gustaría que la compañía siga diversificándose. Creo que todavía tenemos mucho por desarrollar y quiero que sigamos siendo un referente de innovación dentro de la categoría, sin perder esa esencia emprendedora con la que nació la empresa en 1978.